Strategieprozess – „Nicht schon wieder!“

Lie­be Füh­rungs­kräf­te, es ist mal wie­der an der Zeit….“, mit die­sen Wor­ten lei­tet die Geschäfts­lei­tung in das The­ma Stra­te­gie­pro­zess ein. Die Gedan­ken und Fra­gen rotie­ren nun in den Köp­fen der betei­lig­ten, oder sind es gar schon betrof­fe­ne!? – Im eigent­li­chen Sin­ne haben die­se Füh­rungs­kräf­te sicher nur eines im Kopf und das ohne es aus zu spre­chen. „Nicht schon wie­der!“

Wel­chen Mehr­wert lie­fert nun tat­säch­lich ein umfas­sen­der Stra­te­gie­pro­zess, der auch noch ent­spre­chen­de Kapa­zi­tä­ten in Anspruch nimmt? Die Begrün­dung ist so sim­pel und dann doch so schwer. In Zei­ten von per­ma­nen­ten Ver­än­de­rung, Anfor­de­run­gen und Kri­sen stel­len sich vie­le Unter­neh­men die Fra­ge: „Wie kön­nen wir uns dau­er­haft wett­be­werbs­fä­hig hal­ten?“

Wir sind mitt­ler­wei­le in einer Welt, in der es zu viel von allem gibt. Der Kon­kur­renz­kampf nimmt dras­tisch zu, die Ent­wick­lung im Inter­net als Ver­triebs­ka­nal und als Kom­mu­ni­ka­ti­ons­platt­form , stei­gen­de Kun­den­an­for­de­run­gen und Erwar­tun­gen sowie ein spür­ba­rer gesell­schaft­li­cher Wer­te­wan­deln machen es ziem­lich deut­lich in wel­cher Klem­me die Unter­neh­men ste­cken.

Was sind nun die Auf­ga­ben der Geschäfts­füh­rung? – Im Kern sind es drei Punk­te.

  • Fest­le­gung einer nach­hal­ti­gen Geschäfts­stra­te­gie
  • Defi­ni­ti­on und Dar­stel­lung der Zie­le des Unter­neh­mens für die wesent­li­chen Geschäfts­ak­ti­vi­tä­ten sowie deren Maß­nah­men zur Ziel­er­rei­chung
  • Ein­rich­tung eines Stra­te­gie­pro­zes­ses unter dem Focus auf die Schrit­te Pla­nung, Umset­zung, Beur­tei­lung und Anpas­sung.

Dadurch kann die zwei­te Füh­rungs­ebe­ne gut in die ein­zel­nen Pha­sen des Stra­te­gie­pro­zes­ses ein­ge­bun­den wer­den. Die Erfah­rung von zahl­rei­chen Stra­te­gie­pro­zes­sen zeigt immer wie­der, dass die Ein­bin­dung der zwei­ten Ebe­ne ein ent­schei­den­der Erfolgs­fak­tor für die Umset­zung ist.

Um im Unter­neh­men die Stra­te­gie zukunfts­ori­en­tiert aus­zu­rich­ten sind die Schrit­te Ana­ly­se, Visi­on, Pla­nung und Umset­zung sowie Beur­tei­lung des Pro­zes­ses ele­men­tar wich­tig.

Wel­chen Umfang der Stra­te­gie­pro­zess hat, hängt in der Regel von der indi­vi­du­el­len Aus­gangsi­tua­ti­on des Unter­neh­mens ab. Die Geschäfts­lei­tung muss hier­bei die grund­sätz­li­che Vor­ge­hens­wei­se bestim­men.

Für den Umfang des Stra­te­gie­pro­zes­ses ist es wich­tig zu erken­nen, ob es sich um eine Neu­ent­wick­lung oder Über­ar­bei­tung der gesam­ten Geschäfts­stra­te­gie han­delt. In man­chen Situa­tio­nen kann es aber auch sinn­voll sein, ledig­lich die Über­ar­bei­tung oder Ent­wick­lung einer oder meh­re­rer Teil­stra­te­gi­en in Angriff zu neh­men.

Die Teil­stra­te­gi­en ori­en­tie­ren sich

  • Markt­stra­te­gie
  • Wett­be­werbs­stra­te­gie
  • HR-Stra­te­gie
  • Ein­kaufs­stra­te­gie
  • IT-Stra­te­gie
  • Struk­tur/­Pro­zes­se-Stra­te­gie
  • Kos­ten­stra­te­gie

Ent­schei­dend bei der Aus­rich­tung an einer Teil­stra­te­gie ist es, dass man den Gesamt­kon­text nicht aus Acht lässt. Und das ist nun ein­mal die Gesamt­stra­te­gie. In sol­chen Fäl­len muss man sich immer fol­gen­de Fra­gen stel­len, wie unter­stützt z.B. die IT-Stra­te­gie mei­ne Markt­stra­te­gie und wie muss mei­ne HR-Stra­te­gie aus­se­hen, um mei­ne Markt­stra­te­gie zu unter­stüt­zen. Bei Neu­ent­wick­lung oder Über­ar­bei­tung von Teil­stra­te­gi­en, muss zwin­gend die Rei­hen­fol­ge der Teil­stra­te­gie fest­ge­legt und bewer­tet wer­den. Von der Logik her muss dann jede Teil­stra­te­gie die glei­chen Schrit­te durch­lau­fen.

Die Aus­gangs­si­tua­ti­on des Unter­neh­mens ist aus­schlag­ge­bend für die Durch­füh­rungs­dau­er und die erfor­der­li­chen Res­sour­cen im Stra­te­gie­pro­zess.

Je inten­si­ver die eine Ana­ly­se der IST-Situa­ti­on durch­ge­führt wer­den soll, des­to mehr Kapa­zi­tä­ten wer­den benö­tigt. Die klas­si­sche Leh­re sieht bei einer Neu­ent­wick­lung oder Über­ar­bei­tung der Gesamt­stra­te­gie einen zeit­li­chen Hori­zont von ca. 3–6 Mona­ten vor. Hier­bei kommt es natür­lich auch auf die Grö­ße des Unter­neh­mens an. Wenn Teil­stra­te­gi­en über­ar­bei­tet oder neu ent­wi­ckelt wer­den, kann man von einer Gesamt­dau­er 2–4 Mona­ten aus­ge­hen.

Fan­gen wir mal mit den Maß­nah­men an, dann fal­len uns die Zie­le schon ein.“ – Wann der Stra­te­gie­pro­zess hängt unter ande­rem davon ab wel­che Kapa­zi­tä­ten vor­han­den sind. Ansons­ten spielt der Zeit­punkt kei­ne gro­ße Rol­le. Um das ope­ra­ti­ve Geschäft nicht zu sehr zu beein­flus­sen, soll­te man den Zeit­raum des Stra­te­gie­pro­zes­ses groß­zü­gi­ger ver­an­schla­gen. Wich­tig bei der Aus­wahl des Start­zeit­punk­tes ist es, dass die ope­ra­ti­ve Jah­res­pla­nung abge­schlos­sen ist, damit alle Ergeb­nis­se im Stra­te­gie­pro­zess ein­zu­flie­ßen kön­nen.

Ihr Stra­te­gie­pro­zess kann die unter­schied­lichs­ten Ver­än­de­run­gen nach sich zie­hen. Nicht nur ablauf­or­ga­ni­sa­to­ri­sche und auf­bau­or­ga­ni­sa­to­ri­sche, son­dern auch im per­sön­li­chen Ver­hal­ten der Mit­ar­bei­ter. Das gemein­sa­me Com­mit­ment zu bevor­ste­hen­den Ver­än­de­run­gen ist ein erfolgs­ent­schei­den­des Ele­ment in der Neu­aus­rich­tung. Hier­bei sind Kennt­nis­se und Fähig­kei­ten im Chan­ge­ma­nage­ment von beson­ders gro­ßer Hil­fe.

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