Transformationale Führung – Was Führungskräfte von Fußballtrainern lernen müssen

(#lmsak) Die Trainer im Fußball führen in ihren Kadern oft mehr als 25 Spieler unterschiedlichster Kulturen und Sprache. Sie tragen die Verantwortung für Erfolge und sind kurz vor dem Rausschmiss, wenn es schlecht läuft. Sie werden von Fans, Präsidium und Presse hochgejubelt und bei Misserfolg schnell in Grund und Boden gestampft; schnell ist zu hören, der Trainer erreiche die Mannschaft nicht. In solchen Situationen ist der Druck auf sie enorm.

Vor 16 Jah­ren stand Wil­li Rei­mann mit einem Co-Trai­ner an der Sei­ten­li­nie der Ein­tracht Frank­furt. Sein Kader umfass­te 25 Pro­fi­spie­ler. In der heu­ti­gen Zeit ist nicht nur der Spie­ler­ka­der auf 36 ange­wach­sen, son­dern viel mehr auch der Betreu­er­stab. Aus den zwei Trai­nern, von vor 16 Jah­ren, ist heu­te ein Stab von 23 Betreu­ern gewor­den. Fuß­ball­trai­ner sind Füh­rungs­kräf­te in Rein­kul­tur. Wer füh­ren will, muss wis­sen, wie er bei sei­nen Mit­ar­bei­tern posi­ti­ve Emo­tio­nen ent­facht. Begeis­te­rung, Schaf­fens­freu­de und Lei­den­schaft sind der emo­tio­na­le Treib­stoff, der Men­schen zu Lust auf Leis­tung und deren Stei­ge­rung ani­miert. Druck, Angst und Kon­trol­le wir­ken auf Mit­ar­bei­ter demo­ti­vie­rend und bewir­ken häu­fig nur eine abweh­ren­de Hal­tung. Ech­te Moti­va­ti­on fin­det nur statt, wenn jemand Freu­de emp­fin­den kann in sei­ner Tätigkeit.

Ech­te wah­re Künst­ler, wenn es dar­um geht, die­se Emo­tio­nen in den Köp­fen ihrer Spie­ler ent­ste­hen zu las­sen sind Josep „Pep“ Guar­dio­la, José Mour­in­ho und Jür­gen Klopp. Die drei Genann­ten prak­ti­zie­ren den soge­nann­ten trans­for­ma­tio­na­len Füh­rungs­stil. Die­se Art der Mit­ar­bei­ter­füh­rung ver­än­dert deren Ein­stel­lung und Wer­te und hebt sie dau­er­haft auf ein höhe­res Leis­tungs­le­vel. Stu­di­en bele­gen, dass trans­for­ma­tio­na­le Füh­rung eine höhe­re Leis­tungs­be­reit­schaft der Mit­ar­bei­ter aus­löst, was nach­weis­lich auch bes­se­re wirt­schaft­li­che Ergeb­nis­se, Umsatz und Ren­di­te bringt.

Fundament der transformationalen Führung

Trans­for­ma­tio­na­le Füh­rung geht grund­sätz­lich davon aus, dass Men­schen bestimm­te emo­tio­na­le Grund­be­dürf­nis­se haben, allen vor­an nach Ver­trau­en, Ver­ant­wor­tung und Wei­ter­ent­wick­lung. Jede Füh­rungs­kraft kann sich das Fun­da­ment aneig­nen, hier­für braucht es vier unter­schied­li­che Faktoren.

  1. Ein­fluss
  2. Inspi­ra­ti­on und Sinnvermittlung
  3. Sti­mu­lie­rung der Krea­ti­vi­tät und Schaf­fung einer Fehlerkultur
  4. Indi­vi­du­el­le Behandlung

Wer die­se gezielt för­dert, dem dan­ken es die Mit­ar­bei­ter mit beson­de­rem Enga­ge­ment und Leistungsbereitschaft.

Sir Alex Fer­gu­son; ehe­ma­li­ger Trai­ner von Man­ches­ter United, hat ein­mal wegen einer Spie­ler­sich­tung eini­ge Trai­nings­ein­hei­ten ver­passt. Als er wie­der da war, kam Rio Fer­di­nand (Spie­ler) zu ihm und hat gesagt: „Wo waren Sie den? Wenn Sie nicht da sind, dann ist es nicht dasselbe!“

VERTRAUEN muss man sich als Füh­rungs­kraft hart erar­bei­ten. Wie schön wäre es, wenn Mit­ar­bei­ter zu ihren Füh­rungs­kräf­ten, mit so einem Satz, kommen.

Erstens: Einfluss auf die Mannschaft.

Selbst Nicht-Fuß­ball­fans dürf­te nicht ent­gan­gen sein, dass Klopp, Guar­dio­la und Mour­in­ho eine ganz beson­de­re Aus­strah­lung besit­zen und klar vor­le­ben, was sie von ande­ren erwar­ten. Sie wer­den von ihren Spie­lern als Vor­bil­der akzep­tiert und genie­ßen höchs­ten Respekt. Die­se Vor­bild­funk­ti­on erzeugt ein tie­fes Ver­trau­ens­ver­hält­nis und gleich­zei­tig ist sie der Nähr­bo­den für eine hohe Iden­ti­fi­ka­ti­ons­mög­lich­keit mit dem Trai­ner. Dass die Iden­ti­fi­ka­ti­on mit ihrem Trai­ner für die Leis­tungs­ent­wick­lung der Spie­ler einen ent­schei­den­den Erfolgs­fak­tor dar­stellt, bele­gen Aus­sa­gen von Didier Drog­ba und Zla­tan Ibra­hi­mo­vic über ihren ehe­ma­li­gen Trai­ner José Mour­in­ho, unter des­sen Füh­rung sie zu abso­lu­ten Stars auf­ge­stie­gen sind. Mour­in­ho ver­steht sei­ne Spie­ler. Drog­ba: „Ich war bereit, mir für ihn die Bei­ne zu bre­chen.“ Und Zla­tan Ibra­hi­mo­vic mein­te rück­bli­ckend: „Für Mour­in­ho wäre ich gestor­ben, er ist herausragend.“

Zweitens: Inspiration und Sinnvermittlung.

Gute Füh­rungs­kräf­te fol­gen einer kla­ren Visi­on und schaf­fen es, die Mit­ar­bei­ter für die­se zu begeis­tern. Sie lösen Inspi­ra­ti­on und Opti­mis­mus aus, geben ihren Mit­ar­bei­tern her­aus­for­dern­de Zie­le, erklä­ren den tie­fe­ren Sinn und machen jedem ein­zel­nen klar, wie wich­tig sein Bei­trag für den Gesamt­erfolg ist. Das ist eines der Erfolgs­re­zep­te des Man­ches­ter City-Coachs Pep Guar­dio­la. Sei­ne Spie­ler berich­ten, dass sich der Coach immer wie­der viel Zeit nimmt, jedem ein­zel­nen das War­um hin­ter sei­nen Anwei­sun­gen und Erwar­tun­gen zu erklä­ren. Der spa­ni­sche Aus­nah­me­spie­ler von FC Bar­ce­lo­na, Andrés Inies­ta, wur­de ein­mal gefragt, aus wel­chem Grund sei­ner Mei­nung nach Josep „Pep“ Guar­dio­la so ein über­ra­gen­der Trai­ner ist. Als Star-Spie­ler ant­wor­tet Andrés Inies­ta, dass Guar­dio­la es ver­steht, jeden Tag den Spie­lern den Sinn zu ver­mit­teln, war­um sie den Ball treten.

Die größ­te Auf­ga­be der Füh­rungs­kraft ist es, jeden Tag den Sinn zu ver­mit­teln, wor­um es eigent­lich geht.

Drittens: Stimulierung der Kreativität und Schaffung einer Fehlerkultur.

Gute Füh­rungs­kräf­te regen die krea­ti­ven und geis­ti­gen Poten­tia­le ihre Leu­te an. Sie wol­len, dass ihre Mit­ar­bei­ter eigen­stän­dig den­ken. Sie ermun­tern dazu, den Sta­tus Quo zu hin­ter­fra­gen, Denk­mus­ter infra­ge zu stel­len und neue Lösungs­we­ge zu fin­den. Die Ermu­ti­gung, selbst zu den­ken, Ver­ant­wor­tung zu über­neh­men und eige­ne Ideen ein­zu­brin­gen för­dert nicht nur die per­sön­li­che Ent­wick­lung, son­dern ist gleich­zei­tig ein Beweis für das Ver­trau­en, das die Füh­rungs­per­son ihren Mit­ar­bei­tern ent­ge­gen­bringt. Im Fuß­ball wird nahe­zu jeder Feh­ler gna­den­los bestraft und oft ent­schei­den die­se über Sieg und Nie­der­la­ge. Den­noch müs­sen Feh­ler pas­sie­ren, damit eine Opti­mie­rung statt­fin­den kann. In Unter­neh­men ohne Feh­ler­kul­tur ist Inno­va­ti­on nicht möglich.

Viertens: Individuelle Behandlung.

Jeder Mensch ist anders. Gute Füh­rungs­kräf­te betrach­ten ihre Mit­ar­bei­ter nicht als homo­ge­ne Grup­pe, son­dern wis­sen um die Indi­vi­dua­li­tät der Ein­zel­nen. Sie ken­nen ihre Mit­ar­bei­ter und gehen auf ihre indi­vi­du­el­len Bedürf­nis­se ein. Sie zei­gen glaub­haft Inter­es­se an jedem ein­zel­nen und för­dern bewusst die indi­vi­du­el­len Fähig­kei­ten. Das wird von den Mit­ar­bei­tern als Zei­chen der Wert­schät­zung inter­pre­tiert und erklärt, wie­so sie sich für ihren Chef und somit für das Unter­neh­men enga­gie­ren. Jür­gen Klopp z. B. sagt, dass man den Ande­ren zunächst ein­mal ver­ste­hen müs­se, um dann indi­vi­du­ell auf ihn ein­ge­hen zu kön­nen. Klopp wört­lich: „Je mehr man sich um den ein­zel­nen küm­mert, des­to mehr bekommt man zurück.“ So hat Jür­gen Klopp zu sei­ner Zeit als Trai­ner von Borus­sia Dort­mund das Test­ver­fah­ren der Reiss Pro­fi­le ange­wen­det. Es ging ihm nicht nach gut und schlecht zu unter­schei­den, son­dern her­aus­zu­fin­den wel­che Lebens­mo­ti­ve die Per­sön­lich­keit sei­ner Spie­ler beeinflussen.

Transformationale Führung ist mehr

Trans­for­ma­tio­na­le Füh­rung ist dem­nach weit mehr als einer von meh­re­ren Füh­rungs­sti­len. Pri­mä­res Ziel ist es, die Ent­wick­lung der Mit­ar­bei­ter und ihre Eigen­ver­ant­wor­tung sys­te­ma­tisch zu fördern.

Fest steht, dass wir Men­schen gefor­dert wer­den wol­len, tief in uns steckt der Drang nach Ver­bes­se­rung und Wei­ter­ent­wick­lung. Wenn wir in unse­rer Arbeit spü­ren, dass wir Fort­schrit­te machen und bes­ser wer­den, dann ent­wi­ckelt sich Wirk­sam­keit. Eine gute Füh­rungs­kraft ist Coach, Beicht­va­ter und Men­tor zugleich. Wer sei­nen eige­nen Füh­rungs­stil ein­mal mit den her­aus­ra­gen­den Trai­nern des Pro­fi­fuß­balls ver­gleicht, macht eine ver­blüf­fen­de Fest­stel­lung. Erfolg­rei­che Füh­rung funk­tio­niert wie Coa­ching: Eine gute Füh­rungs­kraft ist Men­tor und Ver­trau­ens­per­son zugleich. Her­aus­ra­gen­de Chefs prä­gen die Per­sön­lich­keit ihrer Mit­ar­bei­ter. Sie wis­sen, dass die­se Art der Füh­rung vor allem eines benö­tigt, der lei­der viel zu knapp gewor­den ist: Zeit. Inves­tie­ren müs­sen wir in die Zeit mit unse­ren Mit­ar­bei­tern und nicht in unzäh­li­ge Mee­tings, dann zahlt sich die Inves­ti­ti­on mehr­fach aus.

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